Businessmodel als solide basis

04.10.2017

2017-10-04

Het denken in Businessmodellen helpt in het begrijpen van je onderneming en het anticiperen op veranderingen op de wereld om je heen.
In de huidige tijd zijn culturele instellingen steeds meer genoodzaakt om te kijken naar hun bestaande financieringsmodel. Door veranderingen van subsidies en fondsen is het noodzakelijk om te kijken naar een verbreding van de financieringsmix en andere verdienmodellen.
De financiering staat natuurlijk niet op zichzelf, ook andere elementen zijn van invloed op het succes van een organisatie. Denk daarbij aan klanten en hun behoefte en verwachtingen, concurrentie, trends en economische veranderingen. Een organisatie doet er goed aan om regelmatig het eigen businessmodel kritisch tegen het daglicht te houden.

Businessmodel
Een businessmodel is de logica waarmee een organisatie dagelijks werkt, haar bestaansrecht organiseert en zichzelf in stand houdt. Elke onderneming of instelling heeft in feite ook al zo’n model omdat er nou eenmaal geld nodig is om de ambities waar te maken. Het doet er dus toe om het eigen businessmodel te kennen, te begrijpen en op te schrijven.

Veranderen en innoveren
Anticiperen op de toekomst begint met het genereren van nieuwe beelden en nieuwe ideeën. Doen we nog steeds de goede dingen? Innoveren is niet per se iets compleet nieuws creëren. Innovatie leidt wel - per definitie - tot veranderingen. Veranderen gaat altijd tegen de achtergrond van het bestaande. Het bestaande is van waarde en wellicht ook lange tijd van waarde geweest. Het proces van waarde creatie wordt inzichtelijk in het businessmodel.

Businessmodel Canvas
Er zijn verschillende manieren om het businessmodel te beschrijven. Alex Osterwalder beschrijft het waarde creatie- en organisatieproces (het businessmodel) aan de hand van negen bouwstenen. Deze bouwstenen vormen samen het ‘Business Model Canvas’, omdat het ‘getekend kan worden op één doek’, één A4.

 

Negen bouwstenen

  1. Waardepropositie
    De waarde propositie is het kloppend hart van de organisatie. Daarin wordt de unieke waarde beschreven. Het gaat om de belofte die aan klanten en klantgroepen gedaan wordt, geredeneerd vanuit de behoefte en perspectief van klantengroepen. Dat kan een combinatie van motivaties zijn, een probleem dat opgelost wordt of simpelweg de reden waarom je bedrijf wordt verkozen boven die van concurrenten. De waarde propositie gaat dus veel verder dan een geleverd product of dienst. Het gaat om de waarde die beleefd wordt door klanten.
  2. Klanten, klantgroepen
    Het proces van waarde creatie heeft altijd een doelgroep die we tot klanten benoemen. Hun behoeften staan centraal. Klanten zijn de reden dat een organisatie kan bestaan. Verschillende klantgroepen kunnen verschillende waarde vereisen, omdat de behoefte anders zal zijn. Gezinnen met jonge kinderen vragen iets anders dan senioren en jongeren hebben weer andere behoeftes. Duidelijke keuzes in doelgroepen dragen bij aan helderheid in positionering. In regel geldt dat als een organisatie geen keuze maakt, het profiel en de belofte onduidelijk worden daarmee het succes afneemt.
  3. Kanalen
    In de kanalen beschrijven we de methodiek om klanten te bereiken. Wat moeten we doen om bekendheid te creëren, de mogelijkheid te bieden om producten of diensten af te nemen en in contact te blijven. Als gevolg van de snelheid van huidige technologische ontwikkelingen verandert het gedrag van klanten doorlopend. Het gebruik van kanalen (internet, social media, advertenties, nieuwsbrieven, etc.) veranderen in hoog tempo. In het businessmodel moeten we daar rekening mee houden. Wat moeten we doen aan marketing en communicatie en op welke manieren, met welke middelen kunnen we het best in contact zijn met onze klanten.
  4. Klantrelaties
    Hebben we een relatie met onze klanten? Organisaties doen er goed aan om na te denken over het primaire doel van klantrelaties. Bij een eenmalige transactie is er geen relatie, bij een abonnement zien we een klant vaker terug. Bij een ‘clubgevoel’ bestaat de kans dat er op die manier nieuwe klanten geworven kunnen worden. Zeker bij het opzetten van donateur kringen, vriendenclubs en geefkringen, is het van belang om goed na te denken over relatieontwikkeling en hoe dat goed georganiseerd wordt.
  5. Kernactiviteiten
    We zijn snel geneigd om het dagelijks werk te zien in termen van taken en niet in termen van de waarde die deze activiteiten opleveren. Echter, klanten zijn geïnteresseerd in en gevoelig voor de waarde die ze zullen ontvangen en dus minder in de taak zelf. In de kernactiviteiten beschrijven we vanuit dat perspectief dat wat we moeten doen om waarde te creëren en het naar onze klanten over te brengen.
  6. Key resources
    Hier beschrijven we wat we in de kern nodig hebben om onze kernactiviteiten goed uit te kunnen voeren en waarde te kunnen creëren voor onze klanten.
    Human resources: welke mensen, kwaliteiten, competenties zijn fundamenteel (key) voor het businessmodel.
    Fysieke resources: hebben we specifieke gebouwen, locatie, machines of collectie nodig?
    Intellectuele resources: zijn er immateriële zaken, zoals merken, ontwikkelde systemen, patenten of copyright, die bijdragen aan de kwaliteit va het businessmodel?
    Financiële resources: deze omvatten cash, kredietlimieten, maar ook subsidies, fondsen en donaties.
    Belangrijke vraag bij de keyresources is de mate van schaalbaarheid. Kunnen we groeien of krimpen of nieuwe activiteiten ontwikkelen en uitvoeren.
  7. Key partners
    Voor de meeste organisaties is het niet logisch om alle resources zelf te bezitten of alle activiteiten alleen of zelf uit te voeren. De vraag is welke partners zijn nodig om het businessmodel effectiever te maken? Bij een subsidierelatie is de subsidieverstrekker of een fonds een key partner. En misschien zijn er partners waarmee samen opgetrokken wordt om marketing te bedrijven. In het businessmodel beperken we ons tot de partners die key zijn in termen van het model.
  8. Opbrengsten
    Hier beschrijven we de opbrengsten. Welke waarde zijn klanten bereid om te betalen en welke prijsstrategie (zoals kostprijs-plus, concurrentie georiënteerd, waarde georiënteerd, etc.) werkt het meeste effectief in het businessmodel? Welke vorm werkt het best, denk aan abonnementen, iets gratis weggeven (freemium), strippenkaarten, lidmaatschappen of ‘Pay What You Want’.
  9. Kosten
    Welke exploitatiekosten moeten we maken we om de waarde te creëren en alle activiteiten uit te voeren. In welke mate zijn de kosten in de organisatie schaalbaar, bijvoorbeeld bij grote stijging van de vraag. Welke kosten zijn vast en welke variabel? Wat zijn beheerlasten en wat activiteitlasten. Welke investeringen zijn mogelijk en noodzakelijk in ons businessmodel, kijkend naar de toekomst?

Organisaties die weten waar de negen bouwstenen voor staan en de onderlinge relatie snappen, zijn in staat om hun businessmodel constant aan te passen, te innoveren. En daardoor succesvolle nieuwe initiatieven te starten. Het Business Model Canvas is een handig stuk gereedschap bij het analyseren van het bestaande proces van waarde creatie en het ontwikkelen van nieuwe ideeën.


Extra toegevoegde waarde is om met meerdere mensen uit de organisatie te werken aan het businessmodel, waardoor het onderlinge begrip toeneemt, meer denkkracht benut wordt en direct het commitment toeneemt.

Interesse hoe waar uw sterktes, kansen en uitdagingen liggen? Wij beleiden u graag in een sessie Business model! Neem contact op met Tanja de Jonge via 06-55170091 of tanja.dejonge@wijzerwerven.nl

1162